记者 杨欣
　　在集团公司年中领导干部会议上，集团公司财务处就加强全面预算管理做了专题交流发言。日前，记者就如何按照“对标找差、创优争先”要求，确立全面预算管理在经营工作中的“龙头”地位，努力实现集团公司高质量发展采访了集团公司财务处长刘军。
　　记者：全面预算管理是一种行之有效的经营管理方法和资源配置工具，在国内外先进企业得到了广泛应用。请您介绍一下总公司对全面预算管理工作有什么要求？
　　刘军：2017年，总公司适应法治化市场化经营发展需要，研究建立了以运输总收入、盈亏总额为核心的预算目标管理制度。总公司陆东福总经理多次强调，全面预算管理是企业经营管理的核心内容，具有“方向标”和“指挥棒”的作用，要把增运增收作为硬道理、把节支降耗作为硬本事、把增盈减亏作为硬任务、把工资增长作为硬目标，把全面预算管理作为实现铁路高质量发展的“牛鼻子”，紧紧抓住不放，不断开拓企业经营的新空间。
　　记者：经过多年来的实践发展和不断努力，集团公司全面预算管理已经具备了一定基础，请您谈谈目前集团公司全面预算管理的发展现状？
　　刘军：集团公司认真贯彻落实总公司党组部署，推进业务财务融合，总体实现了全面预算编制、执行和考核全过程管理，对优化资源配置、实现经营目标、促进廉政建设都起到了一定的作用。集团公司在全路预算集中评审中连续三次排名前列；2017年、2018年，先后两次在总公司领导干部会议和预算评审会上进行了交流发言。但与总公司对上海局的期望比、与高质量发展要求比、与路内外优秀企业比，集团公司全面预算管理水平还不够先进，也存在着一些问题和不足，突出表现在经营意识不强、预算闭环管理需要加强、预算管理基础不够扎实，特别是预算指标体系不够完善等。
　　记者：铁路企业资产资源多、预算指标多、业务单元多、执行环节多，预算增减变化频繁，深化全面预算管理绝非易事。那么，实施全面预算管理最基础的工作是什么呢？
　　刘军：全面预算管理是一项复杂的系统工程，要坚持业财融合，加强算账分析，指导生产经营，提供决策支持。首先必须提升经营管理意识，因为全面预算管理顺利推行，需要有良好的基础环境。各级领导必须高度重视，精心筹划，全力推进，确立全面预算的权威性。全体干部职工应强化投入产出意识，加强学习培训，　　熟练掌握全面预算管理的内容、手段和方法，真正实现全员、全过程、全方位管理。
　　记者：深化全面预算管理不是一件简单的事，必须下更大的力气、付出更多的努力，请问刘处长，强化全面预算管理着重需要在哪些方面下功夫？
　　刘军：首先是要建立经营目标导向机制，实现预算管理事前精准安排。围绕目标对各类资源需求进行统筹安排，科学合理预期生产任务和经营结果，并制订具体保障措施。其次是推进动态预算管理机制，实现预算管理事中精准控制。“刚性约束”与“柔性调整”相结合，坚持“以收定支、总量控制、收支弹挂、动态调整”，增量增收可以挂钩增支，合理安排有利于可持续发展、有利于运输生产安全和改善职工生产条件、投入产出比较好的项目，但花钱要有效益，坚决杜绝浪费，更不允许弄虚作假；减量减收必须挂钩减支，及时优化支出结构，严格控制支出总量，做到保重点、压一般。最后要完善预算评价激励机制。在坚持工效挂钩考核、经营业绩考核的基础上，试行开展项目预算绩效评价，从投入、过程、产出、效果等方面进行综合评价，提高资金使用效益，促进资源精准投入。
　　记者：这次集团公司年中领导干部会议提出要“全面对标找差，勇于创优争先”，那么我们如何按照这一要求，推动全面预算对标管理更上一层楼呢？
　　刘军：首先要优化完善集团公司预算指标，增强指标体系的科学性、合理性、精准性；其次是实现对标找差与全面预算管理的有机结合，坚持高标定位、自我加压，可以在横向上选取系统先进单位作为标杆，也可以在纵向上选取历史优秀值作为标杆，找差距、补短板，努力赶超最高标准，努力实现最好水平；最后要强化各类定额标准的制定和优化，明确成本费用、投入产出、资产效率等各类质量效益指标的定额和标准，纳入全面预算管理体系。我们将按照“对标找差、创优争先”的要求，更加坚定地确立全面预算管理在经营工作中的“龙头”地位，努力实现集团公司高质量发展。