记者 陈凯 通讯员 崔昭然
　　一方面，管辖线路不断延长，技防、物防等装备不断添置升级；另一方面，要压缩用工，看好钱袋子。这看似无解的试题，徐州工务段却找到了答案：坚持向改革要效率，以创新增效益，通过流程再造、组织重构、专业融合、生产协作的创新举措，最大限度地释放改革红利。
　　上移主体 生产组织扁平化
　　由长期垫底到名列前茅，徐州线路车间的华丽转身，在徐州工务段被传为佳话。“道岔病害多，道床板结重，翻浆冒泥常伴随，线容线貌脏乱差。”过去一提及该车间负责的徐州站场设备，这脱口而出的顺口溜让人直摇头。由于生产组织手段单一，靠车间自身力量难以改变现状，设备质量在全段排序长期徘徊于倒数。
　　生产组织扁平化管理大幕在去年拉开，将重点病害整治、大站场标准化创建、集中修等12项作业的生产组织上移到段，组织区域车间联合作业，两个重点维修车间作为“机动部队”参与，分片、分段、分专业组织实施，实现对重点难点作业项目的大兵团围歼。该段曾连续两周先后组织9个车间会战，彻底解决了徐州站设备质量问题。
　　提及多车间联合修，徐州线路车间主任王锋赞不绝口：“集中力量对徐州站南北端咽喉道岔进行综合整治，破解了车间想解决而解决不了的难题，现在我们车间设备质量在全段排序名列前茅，职工因设备质量问题被考核大幅下降，大家干劲儿更足了。”
　　今年以来，徐州工务段运用车间联合修模式完成了徐州北、徐州站标准化站场创建、东陇海标准示范线建设等任务，天窗时长同比降低8.3%。改革使设备质量实现良性循环，得到了职工们的交口称赞。
　　创新模式 设备养修专业化
　　作为全路最大的编组场之一，徐州北站在全国路网结构中具有举足轻重的地位，但其老旧钢轨占比高，养修难度大。徐州工务段立足设备管理实际，徐州北线路车间原来的4个维修工区仅保留1个线路维修工区，分别成立2个道岔工区、1个钢轨修理工区，优化了枢纽大站场养修生产组织模式，提高了设备修理的针对性、有效性。
　　“让专业的人干专业的事。”线路科科长边海靖归纳道。他介绍，针对全段设备结构性病害和结合部突出问题，他们构建了专业修理生产模式，在重点维修二车间成立了机械化专修工区，专门负责全段钢轨的预防性、周期性打磨和螺栓改锚、扣件涂油、轨枕更换等。同时还在各车间成立14个钢轨修理和道岔专修班，促进专业修理向全段拓展。
　　集中修既是改善设备质量的机遇，更是创新生产组织模式的“实验田”。该段不断改进集中修施工作业模式，摸索出了道岔大修和线路破底清筛“轨道车+挖机群+小液捣”、道岔打磨“道岔大机+小机群打磨”、道岔捣固“道岔大机+小型液压道岔捣固机+CPⅢ精测网”、线路捣固“线路大机+小型液压线路捣固机+CPⅢ精测网”四种作业模式，相对于人工作业，效率提升了8倍，一年累计节省人工约一万人次。
　　统筹资源 综合保障体系化
　　不久前，在徐州南站道岔大修施工现场，段材料科材料员周敏带着机械专修管理班人员赶赴施工现场。她说：“本次集中修投入小型液压捣固机同比增加近60台，还首次配置便携高效用于松紧螺丝的锂电扳手30多台，我们把修理保障服务前移到施工现场，保证机械设备正常运用。”
　　改革不是一枝独秀，而是百花齐放。徐州工务段制定5项养路机械使用管理制度办法、10套作业指导书，“在材料科成立了专修管理班，在东西陇海线设立2个维修点，每月定期在全段巡回检修，还成立3个区域汽车班，全方位提供运输保障，为现场作业支撑起体系化综合保障能力。”材料科科长孙启新如数家珍。
　　该段围绕提高经营效益、强化过程监督、合理压缩大修费用、控制外包支出、合理安排工作直接费支出、严格控制间管费支出，制订31项88条保障措施，还建立改革创新、节支降耗激励机制，对作出贡献的集体和个人实施奖励，今年已奖励419人25万余元。
　　徐州工务段段长杨东晓说：“接下来，我们将在设备检查工区管理上移、提升轨道车运输效率等方面推进改革，让生产组织创新进一步走深走实，为推动段高质量发展助力赋能。”
　　至12月20日，徐州工务段通过不断深化生产组织创新，实现节支创效2567.46万元，并在集团公司下达的生产定员基础上减少用工13人，在人力财力投入压缩的情况下，同期设备质量TQI值却实现飘红，由4.16毫米提升至4.09毫米，同时细化冬季安全措施，多措并举坚决打赢“两坚守两实现”攻坚战。