记者 朱明轩
　　陈列室内机辆历史融合展示、机辆系统优秀文化接续传承、融合管理模式释放改革红利……在上海机辆段机车客车一体化管理改革进程中，文化如春雨一般润物无声，引领推动机务和车辆朝着共同目标聚力前行。
　　上海机辆段自2020年年底成立以来，始终把企业文化建设放在首位，坚持以人为本、兼收并蓄、共同提高、注重实效，推动机辆文化融合，增强干部职工归属感、认同感和责任感，营造思想同心、目标同向、行动同步氛围，推动机车客车一体化管理改革稳步向前迈进。
　  科学融合，全员共建兴文化
　　“手握闸把、心系旅客，精检细修、行稳致远”。走进上海机辆段，融合了机辆特色的全新企业核心价值观，在文化宣传栏里格外吸睛。漫步段内，星光大道、机辆年轮等新建文化阵地，处处彰显着“你中有我，我中有你”的融合景象。
　　在上海机辆段陈列室内，原上海车辆段检车帮工严秀明、原上海机务段运转车间指导司机裘根宝等5名抗美援朝英雄的事迹被“镌刻”在一起，赴朝支前人员名单也在两段合并后，由49人增至65人。全新的陈列室布局陈设，随处可见机辆百年来共同奋斗的痕迹。
　　上海机务段和上海车辆段本是同址同根同源，前身均是1905年成立的上海沪宁铁路上海机车房，于1949年分开发展，至今已并肩走过118年沧桑岁月。面对时隔71年的再度携手，上海机辆段以“求同存异、取长补短、传承发展”为主题，广泛开展融合文化建设。
　　融合不是简单的加法，为画出文化融合同心圆，实现全员“心合”，该段在改革之初就对原机务段、车辆段企业文化现状进行了全面排摸，分析它们的核心要素及内在特点，辨别两者之间的契合处和冲突点，通过研讨交流，最大限度寻求共同之处，实现互相理解和尊重。
　　翻开《上海机辆段改革发展三年行动计划》，“起步、深化、提升”每个阶段都能看到企业文化建设的“身影”。“在打造全新企业文化的过程中，我们既注重‘古’与‘今’的结合点，也注重‘融合’与‘发展’的契合点。”该段党委书记方前明介绍。
　　该段围绕机辆系统特点、管理风格、职工行为习惯和一体化发展定位，精心设计3套企业LOGO，提炼形成3套企业精神备选方案，以微信平台为载体，组织干部职工进行评选，最终确立包含LOGO、标准字、标准色、象征物等在内的企业形象识别系统。他们将其广泛应用于车间科室门头门牌、宣传阵地、工作服、一次性水杯、便笺笔记本等场景和用品上，并运用职场大屏滚动播放企业形象宣传片，让企业融合深入人心。
　　文化融合不仅要外化于行，更要内化于心。该段在全员票选出企业精神的基础上，逐步构建起涵盖管理、经营、安全等在内的全套文化理念体系，制定了包含沟通原则、开会原则等内容的《员工守则》，通过广泛开展沉浸式党课展演、形势任务宣讲等宣贯活动，让干部职工熟知熟记、自觉践行。
　　优势互补，接续传承递薪火
　　百年文化，薪火相传。一脉相承的上海机务段和上海车辆段虽然曾经分开，但两段无论在地理位置还是业务联系上始终紧紧相依、齐头并进，孕育出诸多特色鲜明的优秀文化。实施机辆一体化管理改革后，如何将原先的优秀文化接续发展并传承发扬，成为上海机辆段推进融合的重要课题。
　　3月21日，在该段上海南车辆运用车间检修库内，一列“绿巨人”正在库内进行D1修无电作业，位于2号车厢2位分线盒上的隐蔽位置，出现了一张留有电话号码的“检字贴”。车辆检修作业人员蔡雨峰发现后，第一时间致电汇报，并按规定记录部件名称、发现时间等信息。
　　原来，这是机务系统用于增强职工执标意识的“假设法”检查，被应用在车辆系统作业中。为传承机务系统严格管理的好做法，该段针对作业过程中易发“假执标”问题，开展专题调研分析，梳理推出可操作的机客车运用、整备、检修等各类“假设法”检查项目共计14大项，并重新明确责任部门和量化要求。推行至今，该段已累计组织开展“假设法”检查共计366次，其中车辆系统97次，作业执标质量显著提升，辆均故障下降至1.05。 
　　匠心检修每一辆列车每一套设备，是原上海车辆段矢志不渝的追求，多年的探索实践，让车辆系统的标准化作业流程日益优化完善，逐步形成作业者自检、班组长复检、质检员专检、职能科室质量验收的“三检一验”检修质量卡控体系。得益于此，原上海车辆段库检质量在全路车辆系统春秋季质量鉴定中常年稳居前三。
　　为接续传承这一优良传统，该段从推进机车客车检修整备精细化管理入手，将隶属原机务段的上海南整备车间的机车专修组23名作业人员，整体划归至上海南运用车间车辆专修组，实现一体化融合管理。按照车辆系统作业模式重新优化机车整备作业模式，梳理分解动集车组D1、D2修作业内容，剔除交叉、重叠作业，合并同类项。改革后，D2修扣车停时由原来的16小时压缩至现在的2小时，“扣车修”改为“日常修”，大幅提高了动集车组检修效率。
　　除此之外，“周恩来号”机车、樊晓宾技能大师工作室等一系列特色文化和品牌，在机辆融合的沃土上实现互通互补，接续传承发扬，如“星星之火”焕发出勃勃生机，成为机车客车一体化管理改革的“强心针”和“推进剂”。
　　围绕中心，凝心聚力谋发展
　　3月28日，在上海车辆段一体化生产指挥中心内，机务调度员侯海平与车辆调度员王勇峰正共同制定一列“绿巨人”送修计划。“以前机辆隔空对接，要打10多个电话，经过多次核对才能确定计划，耗时至少1天。现在成为一家人，面对面10分钟就能搞定。”侯海平感慨道。
　　该中心整合了原机务段机车调度、统计、分析室与原车辆段调度科，融合了机辆计划命令、生产调度和应急管理等5大职能。原先无法“直通”的机务车辆调度员，现在肩并肩坐在一起办公，大量结合部的去除，带来的是工作效率和处置能力的明显提升。“两年的融合让‘机辆’拉近了‘身’与‘心’的距离，一体化的指挥管理体系，重构了生产组织流程，解决了以前跨系统多头指挥的问题。”该中心主任田光华告诉记者，“计划安排更合理，机辆信息更畅通，指挥管理更高效。”
　　同一时间，10多公里外的上海南整备车间检修大库内，一列“绿巨人”的车头和车身，正在同步进行D3修联合调试。“以前机务只负责车头，车辆只负责车身，调试还要分开移送附挂。”该车间主任范天祥介绍说，“成为一家人后，人员合并、设备共享、场地共用，车头车身合体移送调试，各作业环节合理融合衔接，实现了检修节拍一致、检修周期同步。”D3修融合后，联调联试工作减少作业人员6名，降低作业时长2小时，检修效率提升30%。
　　“改变远不止这些。”上海机辆段安全科科长陈欣华告诉记者，“一体化管理改革让以前涉及两个系统的应急处置变成了‘一家事’，协作互控更加高效。”不久前，由该段值乘的D771次列车突发机车供风故障，接受过机车应急处置培训的随车机械师郑轶，在生产指挥中心应急指挥台机辆技术团队的远程指导下，对故障进行了精准处置，仅用20分钟就成功让列车恢复运行。司乘一体化让随车机械师与机车乘务员能够在出勤过程中实现互补协同作业，不仅节约了大量副司机配属，“双保险”的协作模式更大大提高了列车运行途中的安全保障。