合肥高铁基础设施段
　　立足改革发展实际，以“三个变三个不变”深化“三线”建设管理，改善职工生产生活条件，提高职工生活品质内涵，着力构建更加紧密的企业与职工命运共同体，让职工共享铁路改革发展成果。
　  聚焦改革新变化、新问题，抓好高铁“三线”建设。“小单元”变“大战区”，加强内部资源整合。设立5个综合维修车间、11个综合维修工区和5个综合检查工区，紧扣“一体化”和“高质量”，加强内部资源整合，变过去单位管委会“协调管理”一体化为高铁段内部“联动管理”一体化。“小班组”变“大家庭”，加大建线补强投入。现场车间班组整合后，工电供专业有着共同的底色、共同的基因、共同的使命，有之前相互理解、相互配合的基础，在资源整合的基础上，加强建线补强投入，推进专业深度融合。“小天地”变“大熔炉”，加快企业文化培育。在组织设置和人员布局改变时，同步科学推进“文化线”建设，广泛征集企业文化理念，组织多层次、全方面客观分析，并组织投票，反复推敲、深度提炼，形成广为共识的“合高精神”和管理理念、段徽标识。
　　适应发展新要求、新期待，强化高铁“三线”管理。推动精细化管理，确保力度不变。每个综合维修车间都有近200人，除相对固定的工区人员，还有经常流动的兄弟单位职工，基地越大、人越多越需要精细化管理。严格落实管理责任，将管理责任具体化明确化，后勤组长定期对宿舍使用率和生产房屋使用情况进行调查检查。推进专业化服务，确保品质不变。5个综合维修车间、2个专业车间和6个专修队分布在各地，全部是夜间作业，面临的首要问题就是生活问题。为此，从职工最关心的生活食宿入手，全面加强职工食宿管理，升级食堂管理模式，将11个综合维修工区食堂通过外包形式委托专业餐饮团队管理，建立年轻职工健康食谱，优化订餐供给。抓好常态化保持，确保标准不变。建立“1+9”制度体系，将“三线”管理考核与标准化体系、一体化检查、安全质量考核等挂钩，加强宣传引导，明确各级管理责任。